Bei Swiss Life Deutschland wollen wir uns weiterentwickeln und kontinuierlich neue Möglichkeiten schaffen, Talente aus den eigenen Reihen zu fördern. Wir wissen bereits, dass Führungsverantwortung mit vielen individuellen Lebenssituationen vereinbar ist, und haben bereits gute Erfahrungen mit Führung in Teilzeit und geteilter Führung gemacht.

Wie Shared Leadership bei Swiss Life Deutschland aussehen kann und wie sich die Führungstandems organisieren, erzählen Fabian Ackermann und Niklas Fischer, die seit Juli 2023 im Shared Leadership-Modell gemeinsam das Team Private Customer Management leiten.

Niklas Fischer und Fabian Ackermann
Niklas Fischer und Fabian Ackermann

Niklas Fischer und Fabian Ackermann

Lieber Fabian, lieber Niklas, ihr führt nun seit einigen Monaten gemeinsam das Team Private Customer Management bei Swiss Life Deutschland. Hattet ihr Bedenken, bevor ihr im Tandem in die Führung gestartet seid?


Niklas
: Ich habe mir natürlich Gedanken gemacht, obwohl ich selbst die Idee für die geteilte Führung hatte. Ich kam aus einer Teamleiterstelle, habe mein Team zuvor also allein geführt und war bereits gut in der Rolle angekommen. Deshalb war mir das neue Modell noch nicht vertraut.

Fabian: Für mich war die geteilte Führung genauso neues Terrain. Man macht sich viele Gedanken im Vorfeld und versucht die verschiedenen Herausforderungen zu antizipieren. Insbesondere die unterschiedliche Führungserfahrung hat mich beschäftigt. Gezweifelt habe ich mit der Entscheidung aber nicht. Die Chancen, die das Führungsmodell bietet, haben mich direkt zu Beginn überzeugt.

Wie teilt ihr euch eure Aufgaben auf? Habt ihr verschiedene Verantwortungsgebiete? Oder eine Unterteilung in fachlicher und disziplinarischer Führung?


Fabian
: Gute Frage! Nicht nur für uns, sondern auch für unsere Mitarbeitenden war das Führungsmodell eine komplett neue Erfahrung. Es wäre gelogen zu behaupten, dass wir von Anfang an den perfekten Plan hatten. Wir haben verschiedene Formate ausprobiert und nach zwei Team-Workshops sowie zahlreichen Feedbackgesprächen unseren Modus gefunden.

Niklas: Wir führen ein Team mit sehr heterogenen Themen und in den letzten Monaten haben uns Großprojekte vor zusätzliche Herausforderungen gestellt. Nachdem wir zunächst alle Themen gleichberechtigt verantwortet haben, haben wir dann den Reset-Knopf gedrückt und die fachlichen Verantwortungsgebiete klar aufgeteilt. Jeder Teamleiter ist nun für bestimmte Themengebiete zuständig und bei diesen auch der erste Ansprechpartner. Die disziplinarische Führung orientiert sich daran, welche Ziele die Mitarbeitenden haben und somit auf welchen Themengebieten sie hauptsächlich arbeiten.

Erleichtert die gemeinsame Führungsaufgabe euch die Entscheidungsfindung, insbesondere in Situationen, die eine schnelle Reaktion erfordern?


Fabian
: Zunächst ist wichtig, dass wir von Anfang an miteinander transparent vereinbart haben über anstehende Entscheidungen zu sprechen – das bedeutet, dass wir bei den relevanten Themen ein automatisches Sparrings-Modell in der Entscheidungsfindung haben. Hier hilft es die verschiedenen Blickwinkel, Erfahrungen und Meinungen einzubringen. Wenn es allerdings mal schnell gehen muss, vertrauen wir der Entscheidungsfähigkeit des anderen.

Niklas: Das gegenseitige Vertrauen ist für kurzfristige Entscheidungen unerlässlich, aber bekanntlich auch die Basis guter Zusammenarbeit. Ich verabschiede mich demnächst für zwei Monate in die Elternzeit. In dieser Phase haben unsere Mitarbeitenden trotzdem eine Führungskraft, die vor Ort und ansprechbar ist und Entscheidungen trifft. Das ist für unsere Mitarbeitenden sowie für mich eine gute Situation und ein enormer Vorteil gegenüber klassischen Führungsmodellen mit nur einer Führungskraft.

Was ist euer Rat für Menschen, die mit der geteilten Führung hadern?


Niklas
: Geteilte Führung passt nicht automatisch auf jede Situation und jede Teamstruktur. Die individuelle Situation ist immer zu berücksichtigten. Absolute Voraussetzung ist ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen und ein gutes Verhältnis untereinander.

Fabian: Shared Leadership darf kein Selbstzweck sein. Der Nutzen für das Team, für die Weiterentwicklung von Fachthemen und somit der Beitrag zum Unternehmen sollte im Vordergrund stehen. Zudem ist so ein Modell auch für die eigene Führungskraft in der Regel neu. Daher braucht es auch durch den direkten Vorgesetzten eine große Offenheit und die Bereitschaft den gewohnten Führungsstil an Shared Leadership anzupassen. Wenn dies zutrifft und gleichzeitig Vorteile für die persönliche Situation und die Karriere gesehen werden – go for it!

Mehr zum Shared Leadership Modell bei Swiss Life Deutschland

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